마케팅 인원은 절반으로 줄었는데,
매출은 점진적으로 늘고 있습니다

문제는 인원이 아니라 구조였습니다

외식·엔터테인먼트 계열 프랜차이즈 D사는, 브랜드테크와 마케팅 조직을 다시 설계했습니다. 결과만 놓고 보면 역설적으로 들릴 수 있습니다. 마케팅 전담 인력은 절반 가까이 줄었는데, 대표님께서는 최근 저희와의 대화에서 매출이 점진적으로 늘고 있다고 전해주셨습니다.

진단 초기에 드러난 D사의 마케팅 조직은 흔한 그림이었습니다. 채널별·활동별로 한 번 성공한 캠페인이 있어도, 그 성공이 왜 성공했는지에 대한 분석과 재설계에는 오차가 많았습니다. 데이터 분석과 리서치를 전담할 인력은 없었고, 새로운 시도는 대부분 마케팅팀 내부에서 처음부터 다시 기획되었습니다.

마케팅팀만 마케팅을 책임지는 구조에서는, 팀의 규모가 곧 실행 가능한 캠페인의 개수를 의미했습니다. 인원이 줄면 할 수 있는 일도 줄어드는 것이 당연해 보였습니다.

해법은 "누가 하느냐"를 바꾸는 것이었습니다

브랜드테크가 제안한 방향은 마케팅 조직을 키우는 대신, 마케팅 실행 주체를 전사로 넓히는 것이었습니다. 본사의 영업·교육·경영기획 조직과 지점별 담당자가 각자의 업무 안에서 마케팅과 맞닿는 부분(앱 신규 가입자 관리, 데이터 리포트, 영업 제휴)을 나눠 맡는 확장형 리소스 체계를 설계했고, 마케팅팀은 이 체계를 조율하고 핵심 기획에만 집중하는 역할로 재정의했습니다.

이 재배치가 인원 감소에도 흔들리지 않을 수 있었던 이유는 별도로 하나 더 있습니다. 프로모션 실행 여부를 "감(感)"이 아니라 공식으로 판단하도록 표준화한 것입니다.

기준이 사람에게 있지 않고 문서에 있으면, 조직이 작아져도 판단은 작아지지 않습니다.

최종 산출물은 새로운 캠페인 아이디어가 아니라, 실무진이 스스로 판단할 수 있는 기준이었습니다. 캠페인 하나를 실행할 때마다 비용이 사라지는 것이 아니라, 그 시도의 결과와 인사이트가 쌓여 다음 실행의 정확도를 높이는 구조 — 마케팅의 "스노우볼 효과"의 시작입니다. 한 번의 트라이얼이 회사의 자산이 되면, 그다음부터는 더 적은 인원으로도 더 나은 판단을 더 빠르게 내릴 수 있습니다.

결과 — 조직은 작아졌지만 판단은 작아지지 않았다

마케팅 조직의 크기와 성과가 늘 비례하지는 않는 이유입니다. D사는 인원을 줄이면서도 실행의 정확도를 오히려 높이는 구조를 갖추게 됐습니다.

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브랜드테크의 생각

마케팅 조직을 진단할 때 저희가 가장 먼저 보는 것은 인원 수가 아니라, 그 조직의 판단이 사람에게 묶여 있는지 아니면 기준에 묶여 있는지입니다. D사의 사례는 조직을 줄이는 것이 목표가 아니라, 줄어도 흔들리지 않는 구조를 만든 결과가 조직의 효율화로 이어진 경우입니다.